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好时巧克力遇情人劫:在北京快乐8华销量下滑 变革收效甚微

  原标题:好时巧克力遇情人劫:在华销量下滑 变革收效甚微 好时巧克力遇“情人劫”:在华销量下滑,变

  情人节、春节来临之际,对于好时、德芙等糖果巧克力生产商而言将迎来甜蜜的日子,但如今好时要面对的却是“中国劫”。

  近日,好时发布的2017年第四季度及全年财报显示,在国际业务中,尽管好时在国际市场的销售增长了11%,但全靠墨西哥、巴西和印度市场撑着。中国成了其国际业务中亏损得最严重的市场,仅第四季度,销售额就下降了30%。

  “业绩下滑在预料之中。”好时CEO米歇尔·巴克(Michele Buck)在发布财报后表示,2017年好时优化SKU影响到了中国市场的销售额和销售量,预计这一情况在2018年也不会得到改善。

  中国市场仍是好时这家北美最大巧克力糖果生产商的“伤心地”,好时在中国市场何时能扭转业绩颓势依旧是个未知数。多位业内人士在接受《国际金融报》记者采访时表示,优化SKU导致业绩下滑只是一方面,在整个渠道、产品等方面好时也面临诸多难题。

  好时CEO米歇尔·巴克认为中国第四季度净销售下滑,很大一部分是和中国农历新年的贸易支出有关,所以她并不认同“利润会继续下滑”。此外,这也与好时主动对在华SKU优化后相关的销量下滑有关。

  好时2017年财报显示,全年营收75.15亿美元,同比增长1.01%,盈利7.83亿美元,同比增长8.74%;在第四季度营收增长3.2%,净利润只有1.17亿美元,相当于去年同期的一半。

  米歇尔·巴克在上任半年多时间内一直在重组中国区业务,预计会持续到2018年底。重组中国区业务能否挽救好时低迷的表现并收到好的回报呢?

  对此,米歇尔·巴克持积极乐观的态度。“好时中国去年达到了1100万美元的营收目标,期望2018年能实现营收的更大增长,争取超过2014年中国营业收入的好成绩。”

  记者发现,2014年后,好时业绩开始走下坡路。2014年,中国市场(包括金丝猴食品)驱动好时全球市场增长了35%。但从第二年起,销量便一直下降,2015年和2016年好时中国巧克力销量分别下降13%和4%。

  在2014年9月,好时以24.168亿元收购金丝猴糖果80%的股权;2016年2月,再以2.353亿元收购金丝猴余下20%的股权。但早在2015年8月,好时就发现金丝猴的净销售和盈利能力明显低于当初的预期,并对金丝猴商誉进行了一笔高达2.808亿美元的减记。

  好时完成对金丝猴的全资收购后,原本是想借金丝猴在三四线市场的优势进行扩张,只是,现实远没有如想象的美好。

  中国食品产业评论员朱丹蓬告诉记者,好时的顶层设计跟金丝猴的磨合并不顺畅。与此同时,好时的团队也因为受到离职率、北京快乐8情绪、好时巧克力遇情人劫:在北京快乐8华销量下滑 变革收效甚微薪酬等各方面因素影响,对好时自身也存在较大挑战。

  “在整个借力和磨合的过程中并没有达到双赢的效果,反而存在互相伤害的可能,导致好时在渠道上的策略无法落地。”朱丹蓬表示。依旧摆在好时面前的是,如何整合金丝猴并发挥其更大的效用,为好时实现更好的业绩。

  中国产业信息网数据显示,中国巧克力市场由国际糖果巨头企业占据绝对主导,玛氏旗下的德芙、M&M、士力架等众多知名品牌2016年市占率总计达39.8%,费列罗依靠Ferrero Rocher和Kinder两大品牌市占17.8%,好时市占率为8.6%。

  好时在中国市场激烈的竞争中并不占优势。战略定位专家徐雄俊向记者表示,“德芙和费列罗这两家所占比重较大,而且品牌也比较强势。一旦行业里有两个品牌比较强势,对这个行业的其他品牌来说,就是一个很大的灾难。另外,好时跟德芙和费列罗的差异并不大,如果一个品牌缺乏独一无二的差异化的定位,那么其销量肯定是受影响的。”

  “跟德芙相比,好时进入中国比德芙晚六年,德芙很早就利用广告宣传等手段抢占了大众市场。而跟费列罗相比,好时与费列罗并不是在同一个档次和定位上,费列罗也并没有跟德芙去抢大众市场,而是更加注重节假日的情景销售,比如春节、情人节等,所以它们的定位以及符合度是不一样的。”朱丹蓬向记者分析称,在国内消费升级的大背景下,好时在知名度上比不过德芙,在整个格调和档次上又比不上费列罗,算是“两头不到岸”。

  就在今年1月底,费列罗击败好时出高价收购了雀巢旗下的美国糖果业务,总交易金额达28亿美元。在全球市场上再胜一筹的费列罗获得规模效应,留给深陷中国市场泥淖的好时又还有多少机会?

  记者获悉,在2017年第二季度,好时开始重组管理层工作。另据Wind数据显示,好时多位主要高管(法律总顾问、高级副总裁、公司秘书)将于今年3月31日离职。

  据好时CEO米歇尔·巴克透露,好时去年3月在中国开展一个“边际增长”计划,旨在让中国有一个可持续发展的商业模式。该计划内容包括在美国外的全球市场业务内裁员15%等,用来提高效率。此计划有望在2019年帮助好时实现约22%-23%的调整后营业利润率,包括从裁员中获利8000万美元至1亿美元。

  在营收无法获得增长的情况下,收缩成本或是好时想到的应对之策。只是裁员节流能够降低成本,但无法带来营收的进一步提升。

  2017年,好时中国开始调整零售的单品数量(SKU),主要专注于4个省份的线下销售,从财报来看,这些市场去年的销售增长有限。而在业内看来,这些举措似乎都未触及到根本。

  “尽管中国改革供应链的计划预计将于2018年底完成,但好时的供应链并没有太大的问题。”在朱丹蓬看来,好时更多的问题是在于它的产品定位、渠道定位和消费者定位出现了一些偏差。“如果好时想要改变其在中国销量下滑的现状,需要做的是在整个品牌定位、渠道定位和客户定位方面,进行一些全新的颠覆性的变革”。

  徐雄俊则表示,在对品牌的竞争力和销量的影响因素中,供应链只是其中很小的一个环节,更重要的还是品牌认知,好时相较于德芙和费列罗而言,到底有何区别,这是好时需要回答的问题。另外,在广告宣传、渠道等方面,至少也要做到不比竞争对手差。

  欣喜的是,好时中国区唯一的业绩亮点来自电商,预计中国区的电商销售增长在15%左右。2017年,好时全面接管了旗下所有线上旗舰店的运营,进行直接管理,完成了旗舰店从线下到线月份,好时和京东签署了2018战略合作协议,好时表示要在2018年将京东发展成为其全渠道最大合作伙伴。

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